Los 6 elementos clave del liderazgo según la figura de Ernest Shackleton

Los 6 elementos clave del liderazgo según la figura de Ernest Shackleton

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La figura de Ernest Shackleton como uno de los capitanes de expediciones polares más reconocidos ayuda a reflexionar sobre el liderazgo, sobre la personalidad que ha de tener un líder, sus valores y conocimientos para conseguir un equipo leal y de alto rendimiento.

Simon Mahfoud, reputado experto en gestión de los recursos y liderazgo de personas en el sector asegurador, y Digna Peña Tejeda, con formación en gestión de organizaciones y especializada en sistemas de gestión de la calidad, recogen la figura de Shackleton en su obra Gestión y Liderazgo (2014) para profundizar sobre los elementos clave del liderazgo.

De las cualidades de Ernest Shackleton, ambos autores destacan su capacidad para crear equipo. Así le describen: “Supo organizar, compartir las responsabilidades, motivar a sus hombres, reconocer sus necesidades, anticiparse a los hechos, dar instrucciones, delegar y, ante todo, mantener una actitud positiva que trascendió a todos los miembros de sus expediciones”. Todo ello fue determinante para que pudieran sobrevivir en circunstancias muy al límite en su expedición más célebre, la Expedición Imperial Transantártica (1914-1917), interrumpida por quedar su barco, el Endurance, atrapado en el hielo, y después destruido por completo. Shackleton consiguió traer de vuelta a casa a sus hombres sanos y salvos.

“En Shackleton encontramos un hombre que antepuso la vida de sus hombres a su sueño -que era atravesar la Antártida”, admiten los autores en Gestión y Liderazgo.

 

¿Qué debe tener un líder para conseguir un equipo de alto rendimiento y la lealtad de las personas?

  1. “En mi opinión, cuando lideras personas no debes olvidar que tú también lo eres. Esto quiere decir que tienes ambiciones, miedos, emociones… y que conocerlas te ayudará a conseguir una satisfacción real, un profundo sentido del propósito y un genuino éxito personal”, afirma Mahfoud en la obra.

“Shackleton tenía que impedir que su equipo se derrumbara. Sabía que enfrentarse al hielo era más fácil que enfrentarse a la mente de las personas”, insisten ambos autores.

  1. Para ejercer el liderazgo debe pensar primero en las personas y luego en el negocio, porque un negocio sin personas no es viable. Pensar primero en las personas en el sentido de conectar y mostrar un genuino interés por ellas, evitar las etiquetas y las estructuras que no conducen a ninguna parte. También uno debe esperar lo mejor de las personas, darles confianza, permitir errores, reconocerlos, compartir la información, impregnar de personalidad el ambiente laboral y crear un entorno creativo y divertido.
  1. Un líder debe saber comunicarse y tener presente que las palabras adecuadas en el momento preciso dejan una huella importante en las personas. Son, en definitiva, determinantes para que éstas se desenvuelvan, encuentren su camino y sean “arquitectos de su vida”, como admiten Mahgoud y Peña.
  2. Mostrar apreciación hacia las personas, valorar positivamente su evolución, elogiar sus logros y reconocer su esfuerzo traerá como resultado una vinculación que determina la lealtad hacia la empresa.
  3. Un líder debe conducir a las personas para mejorar aquellas conductas no deseadas en la organización, debe tener la habilidad de comunicarse pero también de persuadir, y debe dirigir sus críticas hacia los hechos y no hacia las personas.
  4. Una persona que ejerce el liderazgo, ha de saber delegar e involucrar a la organización en los objetivos y en el logro de los resultados, sin intentar ser un sabelotodo. La delegación implica una comunicación efectiva, con instrucciones claras que expresen las expectativas que existen con respecto a lo delegado.

 

El liderazgo: Gestor tradicional vs líder contemporáneo

Shackleton ya anticipó lo que serían las claves para ejercer el liderazgo con éxito. En la obra Grow your own leaders, de Prentice Hall, y recogido también por los autores de Gestión y Liderazgo, se exponen los cambios sufridos en las competencias entre un gestor tradicional, convertido a líder contemporáneo en la sociedad actual.

Gestor tradicional
Líder contemporáneo
Toma todas las decisiones importantes, resuelve los problemas del equipo, actúa como experto. Comparte responsabilidades con los miembros del equipo, ayuda al equipo a resolver problemas.
Controla el flujo de trabajo: se responsabiliza de los resultados del trabajo en equipo. Promueve el self-management y la responsabilidad, además de la dirección de tareas y procesos, dirige y mide su propio progreso y toma las medidas correctivas necesarias.
Da respuestas, desempeña un papel de “experto”. Se apoya en las reglas. Hace las preguntas adecuadas, ayuda a ser expertos a los que le reportan directamente. Articula y dirige los equipos de acuerdo con la visión y el conjunto de valores.
Un liderazgo en el que se valora la unanimidad-conformidad. Busca eliminar el conflicto. Es reactivo al cambio. Un liderazgo en el que se valoran las perspectivas diversas. Ve el conflicto como una oportunidad para generar sinergias y enriquecer el proceso de decisión. Es proactivo, inicia el cambio, lo entiende como necesario para la supervivencia organizada.
Se centra en tareas productos, y habilidades técnicas. Se centra en procesos y en personas.
Pensamiento lineal, analítico. Sistema de pensamiento no lineal y holístico (doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen)
Busca pericia funcional y especializada. Pericia intercultural e interfuncional.
Se preocupa solo de su área de responsabilidad Preocupado sobre el conjunto de la organización, intenta ser un buen socio con otros grupos de la empresa.
Fuertemente competitivo Fuertemente competitivo, pero asociado con proveedores, clientes y competidores.
Comprometido solo con las operaciones domésticas. Preparado para pensar en una escala global.
Antepone las necesidades de la organización a la de los empleados. Piensa en las personas como el recurso más valioso de la organización, sabe que son difíciles de reemplazar.
Utiliza procesos funcionales y a corto plazo Utiliza procesos sistemáticos y a largo plazo.
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